1、目标定位偏差

    人力资源管理由于管理对象-人对企业的核心作用，职能发挥必须与企业管理完全融合，以企业的总体目标为唯一目标，而非独立的部门发展目标，评价标准应以思路措施的科学性和对企业发展的匹配度为依据，而非制度的多寡与完备程度。实践中，许多企业热衷于追求最典范的人力资源管理，以先进标杆为标准衡量自身人力资源管理水平，或者多有不满，或者简单复制其它企业管理体系，只有表面形式，缺乏管理思想内涵，结果匹配性差，无法产生预期价值，就是由于以部门发展为导向而脱离了企业目标这个大前提。

    2、前提条件缺乏

    从传统人事管理向现代人力资源管理转变的最大变化在于强调对战略的支持作用，但由于大部分企业仍没有达到战略管理的阶段，或者没有战略，或者只有成为业内一流之类的模糊的战略意图，这使得人力资源管理在落实战略中，往往发现缺乏根据或距离过于遥远，结果只能放弃，导致人力资源管理升级缺乏必要的前提条件。同时由于部分企业对战略认知模糊，战略制定过程中没有将人力资源管理部门纳入进来，使战略与人才资源实际情况严重脱节，在执行中往往表现出人力资源管理始终追不上战略。

    3、低优先级问题

    生存与发展是企业的两个根本命题，生存第一无疑是所有企业管理者的共识，但在经营中是以生存求发展，还是以发展促生存则观点不一，其实两者必须共生共进，不发展也无法生存。目前，国内很多企业往往喜欢过多强调生存，而现代人力资源管理是以企业关注发展为前提研究的，于是实践中，与其它业务、职能比较，人力资源管理改进工作往往处于低优先级，一些人力资源管理的先进理念、工具由于资源受限严重或者被无限期搁置，或者大打折扣，难以发挥效果。

    4、职能错位

    国内企业中流行一种提法：二线要做好一线的服务工作，意指二线部门应以市场为导向做好一线部门的支持工作。基于这种提法，很多企业将人力资源管理定位为服务岗位，以为员工服务的好坏为主考核人力资源部门，同时在现代管理理念指导下，又赋予其战略管理层面的职责，结果这种管理职责与服务定位在实践中暴露出很大的矛盾。过于强调的服务职责导致：人力资源管理难以得到足够的重视与资源、人力资源部门缺乏基本的威信与支持、工作内容主要纠缠于过于繁重的行政服务中、难以参与战略与变革等问题，结果人力资源部门成了难成大器的阿斗。

    这个问题产生的根源是职能定位的错位，对人力资源部门的服务要求，被误解为以服务好每名员工为部门主要目标，于是出现当员工不能达到管理要求时，人力资源部门不是从组织角度考虑解决方案，而是去不厌其烦的提醒、解释。由于服务的好坏必然是以服务对象的意愿为标准，这使得人力资源部门往往难以承担推动改革和人力资源整合职能，损害了整体利益的最大化。作为企业管理体系的重要组成部门，对服务的正确理解应是以服务于职责，服务于组织为根本，以服务的意识履行好管理职责。企业的健康、可持续发展只能来源于企业综合竞争力，一线、二线的区别在于是对市场产生直接影响还是间接影响，而并非重要性的差别，如定位不当，往往导致部门发展不均衡、内部博弈不断，最终损害企业的系统能力

管理大师德鲁克在《管理-任务、责任、实践》一书中，提出寡妇职位的概念，意指由于设置不合理或定位偏差导致职位的低效性。近年来，企业对人力资源管理越来越重视，投入了很多关注与资源，但普遍效果不佳，领导不满意，人力资源从业人员也感深苦恼。深入分析问题根源，可以发现，很多时候是因为人力资源岗位正在或多或少陷入寡妇职位的陷阱，总结原因主要有以下几点：

    1、目标定位偏差

    人力资源管理由于管理对象-人对企业的核心作用，职能发挥必须与企业管理完全融合，以企业的总体目标为唯一目标，而非独立的部门发展目标，评价标准应以思路措施的科学性和对企业发展的匹配度为依据，而非制度的多寡与完备程度。实践中，许多企业热衷于追求最典范的人力资源管理，以先进标杆为标准衡量自身人力资源管理水平，或者多有不满，或者简单复制其它企业管理体系，只有表面形式，缺乏管理思想内涵，结果匹配性差，无法产生预期价值，就是由于以部门发展为导向而脱离了企业目标这个大前提。

    2、前提条件缺乏

    从传统人事管理向现代人力资源管理转变的最大变化在于强调对战略的支持作用，但由于大部分企业仍没有达到战略管理的阶段，或者没有战略，或者只有成为业内一流之类的模糊的战略意图，这使得人力资源管理在落实战略中，往往发现缺乏根据或距离过于遥远，结果只能放弃，导致人力资源管理升级缺乏必要的前提条件。同时由于部分企业对战略认知模糊，战略制定过程中没有将人力资源管理部门纳入进来，使战略与人才资源实际情况严重脱节，在执行中往往表现出人力资源管理始终追不上战略。

    3、低优先级问题

    生存与发展是企业的两个根本命题，生存第一无疑是所有企业管理者的共识，但在经营中是以生存求发展，还是以发展促生存则观点不一，其实两者必须共生共进，不发展也无法生存。目前，国内很多企业往往喜欢过多强调生存，而现代人力资源管理是以企业关注发展为前提研究的，于是实践中，与其它业务、职能比较，人力资源管理改进工作往往处于低优先级，一些人力资源管理的先进理念、工具由于资源受限严重或者被无限期搁置，或者大打折扣，难以发挥效果。

    4、职能错位

    国内企业中流行一种提法：二线要做好一线的服务工作，意指二线部门应以市场为导向做好一线部门的支持工作。基于这种提法，很多企业将人力资源管理定位为服务岗位，以为员工服务的好坏为主考核人力资源部门，同时在现代管理理念指导下，又赋予其战略管理层面的职责，结果这种管理职责与服务定位在实践中暴露出很大的矛盾。过于强调的服务职责导致：人力资源管理难以得到足够的重视与资源、人力资源部门缺乏基本的威信与支持、工作内容主要纠缠于过于繁重的行政服务中、难以参与战略与变革等问题，结果人力资源部门成了难成大器的阿斗。

    这个问题产生的根源是职能定位的错位，对人力资源部门的服务要求，被误解为以服务好每名员工为部门主要目标，于是出现当员工不能达到管理要求时，人力资源部门不是从组织角度考虑解决方案，而是去不厌其烦的提醒、解释。由于服务的好坏必然是以服务对象的意愿为标准，这使得人力资源部门往往难以承担推动改革和人力资源整合职能，损害了整体利益的最大化。作为企业管理体系的重要组成部门，对服务的正确理解应是以服务于职责，服务于组织为根本，以服务的意识履行好管理职责。企业的健康、可持续发展只能来源于企业综合竞争力，一线、二线的区别在于是对市场产生直接影响还是间接影响，而并非重要性的差别，如定位不当，往往导致部门发展不均衡、内部博弈不断，最终损害企业的系统能力