企业经营者和管理者在实践中常常感叹：为什么我们的员工工作主动性总是很差，没有主动的沟通，没有主动的反馈，没有主动的承担责任， 更谈不上主动的创新。这种情况在一些民营企业尤其常见，老总常在他们面前发脾气，但他发现部门的人员好象没有什么事似 的，即使在会上宣贯也不起作用，他觉得自己很累，也百思不得其解：为什么他就遇不上好员工，遇不到能主动为他分担忧愁的员工。
　　
      有人认为这些都是非常正常的事情，可为什么呢？

我们来分析一下员工能主动工作的要素有哪些：

       一、本人就是高度自觉的人；二、公司具有极强的吸引力，员工往往把这样的公司 当作自己为之奋斗的最好平台；三、优厚的待遇和良好的晋升通道；四、害怕失去工作的压力；四、好的团队氛围和学习环境；五、工作能给 自身带来快乐和技能的增长。
      那么众多企业中具备这些因素吗？可以说难。第一条是个极度假设的条件，这样的人才很难寻觅，而且往 往都是和高能力相匹配的，人往高处走，选择的对象也多是知名公司。第二条是公司的品牌给员工带来的自豪感以及动力，他们在进入这样的 公司的时候就非常向往，同时也能看到在这个企业成长起来的前辈所拥有的知识和财富，自然动里十足，而很多企业不具备这样的品牌溢价， 员工进来多是退而求其次的选择，往往身在曹营心在汉，这山看着那山高，有机会便另攀高枝，第三条重点强调员工在企业能得到什么，而很 多企业的高管都是创业者甚至都是亲戚朋友圈，员工无法得到很好的收入，也对自己的发展强烈怀疑，第四条也很难起到作用，员工并不会觉 得失去你这份工作感到可惜，我甚至见过有些企业的员工边上班，边上网找工作，典型的骑驴看唱本。而少数想赖着公司不走的，也不要以往他们很忠诚，往往是一些无能之辈，对公司业绩的增长起不到什么作用，还会成为淘汰强者的绊脚石。上演弱者淘汰强者的 戏剧。第四条可以理解为是否形成学习型组织，而这些企业的创业元老躺在功劳簿上，依仗老客户而位高权重，收入也自然很高，嘴上喊着重 视培训自己却从不学习和进步，多数员工口服心不服，认为在在他们身上学不到东西。在这里要提一点的是，很多公司认为员工跟着上司主要 学经验的，却不知道经验这个东西是无法学习，他必须有一个知识转化的过程，而这个过程需要领导的辅导和培训能力的相应提高。第五点要 基于对工作的合理分析，从而建立员工的能力模型，也就是要干好某个岗位的工作所必须的知识，技能，态度等，而实际上这类公司的工作随 意性比较强，职责不清晰，流程也很模糊，技能增长是很有限的。
      所以，在很多民营企业特别是中小企业来说，员工工作主动性不强我们要有如下的思路：

　　首先，这是很正常的事情，不用怨天尤人，要从领导层面去下功夫。作为管理者要承担更多的责任，可以说，这样的企业的管理层应该是 最辛苦的才对，因为不仅要担负管理的任务，有时候也要把自己当成一个普通员工去看待，不要给自己上个高帽子，我朋友的公司光总监10几 个，真是匪夷所思，连他们自己都觉得滑稽，结果和员工的距离越来越远。员工的主动性要靠我们大量的挖掘和引导，才可能去实现。

　　其次，员工不一定知道自己的长处在哪里，也很难做到自己推荐和承担任务，我们要在平时的共事过程创造多样的学习锻炼机会去发现他 们的潜质而去培养！不是天才不要紧，只要不是蠢才就好，总能给他找到发挥的空间的。

　　另外，沟通从上到下比从下到上要容易的多，经理人甚至是老总平时多找员工聊聊，了解他们的想法和意愿，不一定能有什么真知灼见， 但却创造了一个平等对话的机会，也使他们敢于抒发自己的情感，表达对工作，上级和公司的看法，而有的老总似乎日理万机，或者觉得丢面 子，有失身份，实际上老总就是应该做这些事情，尤其在小企业更是如此，你的一句话，一个笑容，就似乎是一针强心剂，而不要老是围着所 谓的核心团队转，小心你心中的核心只是外表光鲜而已。有的专家鼓吹把精力放在20%员工身上的原理只不过是套用的理论，广泛的群众基础才 是企业基业常青的不二法门，不要等到员工走了才问一下经理为什么又少了一个？老总手该伸长的时候就要伸才，在中小企业总容易出问题的 人不是基层员工，而是中层领导，一个不称职的领导可能害的整个团队毫无战斗力，而由于体制的不完善老总可能永远都不知道！想要员工主 动就要督促领导更主动。

　　同时，这样的企业可以利用自身的条件创造一些独特的优势，而弥补员工心理上的不平衡，多些尊重，多些民主，多用心去交流，这样的 问题就能改善很多！当然最终还是要靠企业不断的发展而提升对人才的吸引力和推动力，树大才能有凤凰来，才有人愿意在你下面生根，发芽 ！